官方技能 · 团队管理

季度规划材料

v1.0.0 · 2026年11月4日 更新

制作季度规划：上季度回顾、真实产能、带分界线的优先级清单、依赖、风险，以及承诺项和挑战项的划分。

可在 Claude、ChatGPT 和编程智能体中使用。在 Team 和 Business 套餐中，Pod 里的官方技能会在我们改进后自动更新到最新版。

适用场景

• 季度规划临近，而需求超出了产能
• 管理层想知道团队下季度能承诺做什么

你需要提供

• 上季度的目标和结果
• 带规模估算的候选工作
• 团队成员、休假和固定职责

你会得到

一份规划材料，包括产能计算、带分界线的排序清单、本季度不做的清单、依赖和风险。

工作方式

1. 用不超过 5 行回顾上季度 每个目标：达成、部分达成、未达成，附数字和一个原因。只把仍然重要的未完成工作带过来；和其他所有候选项一起重新排序。
2. 计算真实产能 每人的工作周数，减去休假和节假日，再减去固定职责。然后为计划外工作预留缓冲。这个技能的既定值是 20%；团队有自己的历史数据时用历史数据。写出计算过程。
3. 把所有候选项排进一张清单 不能并列。先按季度目标排，再按延迟成本（等一个季度会损失什么）排。标出所有有外部固定日期的项。
4. 画出分界线 沿着排序往下走，累加规模，直到用完可规划产能。线以上的全部承诺。接下来的 1 到 2 项是挑战项：只有承诺项提前完成才做。其余的都是“本季度不做”，逐项列出名称。
5. 梳理依赖 对每个承诺项，写明它需要其他团队或供应商提供什么、什么时候之前、谁已确认。承诺项的依赖未经确认，就是风险。
6. 列出主要风险 3 到 5 个，每个都有负责人和一个意味着“马上行动”的触发条件。常见的有：关键人员离职或休假、依赖未确认、估算只是猜测。
7. 写摘要 3 句话：我们承诺做什么，不做什么，需要管理层提供什么。

SKILL.md 全文

这就是 AI 读取的完整文件。 下载

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name: quarterly-planning
description: 为团队制作季度规划材料：上季度回顾、扣除休假和日常运维后的真实产能、带明确分界线的优先级排序、对其他团队的依赖、风险，以及承诺项和挑战项的划分。适用于管理者、创始人或团队负责人要做季度规划、Q1 到 Q4 规划、季度路线图、产能规划，问“下个季度到底能做什么”，或要给管理层写规划文档时。
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# 季度规划材料

做规划，主要是决定不做什么。这份材料给每个候选项排序，算出真实产能，再画一条分界线：线以上全部承诺，线以下是挑战项或本季度不做。就像 Shape Up 的“时间固定，范围可变”，季度的长度是固定的，能调整的是范围。

## 适用场景

- 季度规划会之前，为一个团队或一家小公司准备。
- 团队收到的需求比人手多，需要一个站得住脚的“不做”。
- 把上季度的结果和一堆想法变成一份排好序的计划。
- 不适用于写目标本身（请用 okr-draft），也不适用于单个项目的计划。

## 需要准备

- 上季度的目标和实际结果（尽量有数字）。
- 候选工作：项目、需求、目标，每项都有大致的规模。缺少规模时问一次；仍然没有的话，用 S/M/L 并标注 [假设]。
- 团队：成员、计划中的休假、固定职责（值班、轮值支持）。
- 已知的依赖和日期（发布、合同、活动）。

## 步骤

1. **用不超过 5 行回顾上季度。** 每个目标：达成、部分达成、未达成，附数字和一个原因。只把仍然重要的未完成工作带过来；和其他所有候选项一起重新排序。
2. **计算真实产能。** 每人的工作周数，减去休假和节假日，再减去固定职责。然后为计划外工作预留缓冲。这个技能的既定值是 20%；团队有自己的历史数据时用历史数据。写出计算过程。
3. **把所有候选项排进一张清单。** 不能并列。先按季度目标排，再按延迟成本（等一个季度会损失什么）排。标出所有有外部固定日期的项。
4. **画出分界线。** 沿着排序往下走，累加规模，直到用完可规划产能。线以上的全部承诺。接下来的 1 到 2 项是挑战项：只有承诺项提前完成才做。其余的都是“本季度不做”，逐项列出名称。
5. **梳理依赖。** 对每个承诺项，写明它需要其他团队或供应商提供什么、什么时候之前、谁已确认。承诺项的依赖未经确认，就是风险。
6. **列出主要风险。** 3 到 5 个，每个都有负责人和一个意味着“马上行动”的触发条件。常见的有：关键人员离职或休假、依赖未确认、估算只是猜测。
7. **写摘要。** 3 句话：我们承诺做什么，不做什么，需要管理层提供什么。

## 输出格式

```markdown
# [团队] — [季度] 规划

## 摘要
[承诺做什么 · 不做什么 · 需要什么]

## 上季度
| 目标 | 结果 | 原因 |
|---|---|---|
| [目标] | 达成 / 部分达成 / 未达成：[数字] | [一行] |

## 产能
| 成员 | 可用周数 | 减休假 | 减日常运维 | 净周数 |
|---|---|---|---|---|
**净合计：** [n] 周 · **缓冲（[n]%）：** [n] · **可规划：** [n] 周

## 优先级
| 排名 | 事项 | 规模（周） | 累计 | 排名理由 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | [事项] | [n] | [n] | [目标 / 延迟成本] |
| | **分界线：以上为承诺项，以下为挑战项** | | | |
| [n] | [挑战项] | [n] | | |

## 本季度不做
- [事项] — [一行原因]

## 依赖
| 事项 | 需要什么 | 来自 | 截止 | 已确认？ |
|---|---|---|---|---|

## 风险
| 风险 | 负责人 | 立即行动的触发条件 |
|---|---|---|
```

## 示例

**输入：**“数据团队第二季度。3 个人（张颖、李斌、陈曦），13 周。张颖休假 2 周。李斌每 4 周值班 1 周。上季度：目标‘为销售做自助式看板’——交付了 5 个中的 3 个。候选项：完成销售看板（4 周）、流失预测模型（8 周）、迁移到新数据仓库（12 周，IT 说数据仓库合同 6 月 30 日到期）、财务报表自动化（7 周）、营销归因（6 周）。”

**输出：**

```markdown
# 数据团队 — 第二季度规划

## 摘要
我们承诺完成数据仓库迁移（合同 6 月 30 日到期）、剩余的销售看板和财务报表自动化。流失预测模型是挑战项，营销归因等到第三季度。我们需要 IT 在 4 月 15 日前确认新数据仓库的访问权限。

## 上季度
| 目标 | 结果 | 原因 |
|---|---|---|
| 为销售做自助式看板 | 部分达成：交付 5 个中的 3 个 | [待确认：未给出原因] |

## 产能
| 成员 | 可用周数 | 减休假 | 减日常运维 | 净周数 |
|---|---|---|---|---|
| 张颖 | 13 | 2 | 0 | 11 |
| 李斌 | 13 | 0 | 3.25（每 4 周值班 1 周） | 9.75 |
| 陈曦 | 13 | 0 | 0 | 13 |
**净合计：** 33.75 周 · **缓冲（20%）：** 6.75 · **可规划：** 27 周

## 优先级
| 排名 | 事项 | 规模（周） | 累计 | 排名理由 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 数据仓库迁移 | 12 | 12 | 固定日期：合同 6 月 30 日到期 |
| 2 | 完成销售看板（剩 2 个） | 4 | 16 | 上季度遗留；销售在等 |
| 3 | 财务报表自动化 | 7 | 23 | [假设] 每次月末结账都能节省财务的时间 |
| | **分界线：以上为承诺项，以下为挑战项** | | | |
| 4 | 流失预测模型 | 8 | 31 | 超出可规划产能 4 周 |

## 本季度不做
- 营销归因（6 周）— 承诺项之后只剩 4 周，放不下；第三季度第一个做。

## 依赖
| 事项 | 需要什么 | 来自 | 截止 | 已确认？ |
|---|---|---|---|---|
| 数据仓库迁移 | 新数据仓库的访问权限 | IT | 4月15日 | 否 |

## 风险
| 风险 | 负责人 | 立即行动的触发条件 |
|---|---|---|
| 迁移拖过 6 月 30 日合同到期日 | 陈曦 | 5 月 20 日时迁移进度不到 50% |
| 张颖的 2 周休假与迁移切换时间重叠 | 张颖 | 切换日期定在她的休假期间 |
```

## 发送前检查

- [ ] 产能写出了计算过程，包括休假、日常运维和缓冲。
- [ ] 排序没有并列，分界线位于累计值达到可规划产能的位置。
- [ ] 线以下的每一项都标明是挑战项还是“本季度不做”。
- [ ] 每个承诺项的依赖都写明是否已确认。
- [ ] 输入中没有的规模和数字都标了“[假设]”或“[待确认：……]”。

## 常见错误

- 按 100% 产能做规划。计划外的工作总会来；缓冲才能让承诺兑现。
- 默认把上季度没做完的工作放在最前面。和其他事项一样重新排序。
- 不写明“本季度不做”。没人告诉相关方时，他们会以为自己的事在计划里。

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更新记录

• v1.0.0 · 2026年11月4日 · First release.