《什麼才是經營最難的事》：在沒有簡單答案時領導

適合誰，什麼時候不適合

當業績反轉、領導人不確定是否要改變公司的運作方式，當創辦人一再延後裁員，或延後和一位不適任的主管談話，或在向董事會或團隊說明危機之前使用。

作為穩定公司日常管理的指南，它比較不實用：《葛洛夫給經理人的第一課》談得更好。它也不是裁員的法律指南；那取決於當地法規。

核心觀念

掙扎。霍羅維茲描述那些什麼都行不通、領導人懷疑一切的時期。他的看法是，每位領導人都會經歷，而且沒有捷徑可以脫身。

平時與戰時。在 2011 年的文章中，他把平時定義為在成長中的核心市場擁有很大的優勢。戰時則是公司的存續面臨迫在眉睫的威脅，來源可能是競爭、經濟、市場變化或供應問題。他寫道，自己當了大約九個月的平時執行長，接下來七年都是戰時執行長，而兩者需要截然不同的風格。

困難的人事決定。書中談到如何裁員、如何讓高階主管降職或離職，以及如何處理一位不再適合這個職位的朋友。共同的主軸是：直接去做、承擔責任、以尊重待人。

說實話。霍羅維茲主張，隱瞞壞消息的領導人會失去信任，而團隊承受殘酷事實的能力，比領導人以為的更強。

領導人的心理。他坦白寫出領導人承受的壓力，並認為保持清醒的頭腦是工作的一部分。

一個小例子

以下是虛構的示例。一家 40 人的路線規劃軟體公司原本領先它的利基市場，直到一個拿到資金的對手在六個月內，以一半的價格搶走它 60 家客戶中的 9 家。它的現金可撐 11 個月。公司仍然每季舉辦外地腦力激盪會議，路線圖上的每個決定都要六位部門主管同意。創辦人一直延後和業務主管的談話，這位主管已經連續三季沒有達標。

公司正在進入戰時。外地會議暫停；創辦人聽取各主管的意見後，親自決定接下來兩季的路線圖；每一位剩下的客戶都接到電話；和業務主管的談話在這週進行。團隊聽到的是事實：對手、流失的客戶、現金，以及唯一的焦點。

如何檢查你的處境

1. 檢驗是否為平時：在核心市場有很大的領先，而且市場在成長，並附上證據。
2. 檢驗是否為戰時：每一個生存威脅，以及它多快會到來。
3. 用兩句話判定狀態。
4. 拿你的做法和狀態比較：會議、決策速度、優先順序。
5. 說出你正在拖延的艱難決定，以及每拖一個月的代價。
6. 草擬你要告訴團隊的話。
7. 訂出接下來 30 天的三個行動，以及狀態已經改變的訊號。

戰時或平時檢查技能會針對你的處境跑完這些步驟。談話本身，請用困難談話的準備技能。

常見錯誤

• 宣布進入戰時，只為了合理化自己偏好的風格。判斷依據是威脅，不是情緒。
• 威脅過去之後還停留在戰時。
• 為了保護士氣而隱瞞壞消息。大家終究會知道，信任就會下降。
• 等待完美的答案。拖延本身也是一個決定。

出處

本．霍羅維茲在 1999 年和馬克．安德森（Marc Andreessen）等人共同創辦 Loudcloud。它後來成為 Opsware，2007 年被惠普收購。之後他共同創辦了創投公司 Andreessen Horowitz。The Hard Thing About Hard Things 於 2014 年 3 月 4 日由 Harper Business 出版，內容建立在他部落格的文章之上；繁體中文版《什麼才是經營最難的事》由天下文化出版。他後來的著作 What You Do Is Who You Are（2019）談的是公司文化。

本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與本．霍羅維茲、Andreessen Horowitz 及出版社沒有關聯，也未獲其認可。書名僅用於指稱該書。更多解說請見商業書籍解說。

常見問題

平時執行長和戰時執行長有什麼不同？

依霍羅維茲的說法，平時是公司在成長中的核心市場擁有很大的領先，領導人可以擴大機會、建立共識。戰時是公司面臨生存威脅，領導人必須聚焦在這個威脅上，並快速做決定。

這本書的主要訊息是什麼？

經營公司最難的部分，例如裁員、開除朋友、在看似無望時繼續走下去，都沒有公式。書中分享霍羅維茲如何處理這些事，並主張直接面對、對人說實話。

這本書適合誰？

創辦人和高階主管，尤其是科技新創公司的，不過它對困難的人事決定和領導人自身心理的建議，適用範圍更廣。