官方技能 · 商業思想家的原則

保羅·葛拉罕式「無法規模化」上線計畫

v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日更新

依照保羅·葛拉罕的文章〈做無法規模化的事〉，把產品點子變成爭取第一批使用者的計畫：從窄處起步、親手招募、手動步驟、不做大型發表、追蹤每週成長。

Not affiliated with or endorsed by Paul Graham or their companies. About these principles: Paul Graham's ideas, explained.

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適用情境

即將上線，或有產品但使用者很少
計畫依賴一次大型發表日或大型合作

你要提供的內容

要做什麼、做給誰
目前的使用者，以及每位是怎麼找到你的
目前的上線計畫
早期使用者聚集的地方；如果有，每週數字

你會得到的內容

以向量表示的點子、一個窄的起步族群、親手招募清單、早期使用者的體驗、附自動化時機的手動步驟、要砍掉的項目，以及一個每週指標。

運作方式

寫出向量（原則 10） 第一部分：要做的東西。第二部分：起步時要親手做的事。如果第二部分是空的，停下來直接說明；這就是文章提出的警訊。
選定控制得住的火（原則 6） 寫出最窄、能很快達到臨界規模的一群人、大約有多少人，以及他們為什麼會覺得產品是為自己做的。比起付最多錢的一群，優先選註冊最快的一群，除非使用者的情況顯示不是這樣。
列出要親手招募的對象（原則 2） 十到三十個具體的地方或人（社群、活動、過去的客戶、同行），以及每一個的第一步行動：拜訪、打電話、一起設定。把「寄連結」換成「陪對方一起設定好」。
設計早期使用者的體驗（原則 4、5） 每位新使用者能從創辦人那裡得到什麼大公司給不了的東西：專人帶著上手、直接聯絡管道、一張卡片、當天就修好的問題。寫出誰來做，以及每位使用者要花多少時間。
選一位要替他打造的使用者（原則 7） 做 B2B 的話，選一位你會緊貼他需求的使用者，並寫出代替他操作產品能學到什麼。
標出暫時手動的部分（原則 8） 現在要手動做的每個步驟、每位使用者花多少時間，以及到多少使用者數或每週多少時數時要把它自動化。
砍掉大型押注（原則 9） 列出計畫中的大型發表、媒體宣傳或合作，以及這些時間改做什麼。
定下每週指標（原則 3） 一個數字（有營收就用營收，否則用活躍使用者）、目前的數值、團隊認為達得到的每週成長目標，以及每週檢討。

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name: paul-graham-style-unscalable-plan
description: 依照保羅·葛拉罕（Paul Graham）的文章〈做無法規模化的事〉（Do Things that Don't Scale，2013 年 7 月）中的建議，把一個產品或商業點子變成爭取第一批使用者的計畫：把點子看成「要做的東西」加上「起步時要做的無法規模化的事」這一組，親手招募使用者，從一個刻意收窄、能很快達到臨界規模的市場起步，讓當早期使用者的體驗非比尋常，像只替一位使用者打造產品那樣緊貼他工作，先手動做之後才要自動化的事，跳過大型發表和大型合作，並追蹤每週成長。創辦人或團隊即將上線、有產品但使用者很少、在等使用者自己上門、打算靠一次大型發表或合作帶動成長，或問怎麼拿到第一批客戶、該做哪些無法規模化的事時使用。
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# 保羅·葛拉罕式「無法規模化」上線計畫

以下是保羅·葛拉罕在文章中公開說明的原則，主要來自〈做無法規模化的事〉（"Do Things that Don't Scale"，2013 年 7 月）和〈新創 = 成長〉（"Startup = Growth"，2012 年 9 月）。本技能與保羅·葛拉罕及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。這個技能拿文章中的建議對照使用者的上線計畫，把它變成一份爭取第一批使用者的具體計畫：找誰、怎麼找到、哪些事手動做、每週怎麼衡量成長。

## 基本規則

- 不要把所列來源以外的引言或觀點歸給保羅·葛拉罕。
- 不要扮演、模仿保羅·葛拉罕，也不要用他的口吻寫作；只用下面的原則檢視使用者的資料。
- 用使用者自己的數字。絕不編造使用者數、成長率或轉換率；缺的地方標「[待確認：...]」。
- 這篇文章是寫給追求快速成長的新創公司。對不追求快速成長的事業（工作室、在地小店），要說明哪些原則仍然適用、哪些不適用。
- 手動做事也必須對使用者誠實：絕不提議在對方付錢買的是什麼這件事上誤導任何人；聯絡別人時尊重隱私並取得同意。
- 文章中的公司案例（Stripe、Airbnb、Facebook 等）出自文章本身；不要在文章之外替這些公司加上其他說法。

## 原則

1. **新創能起飛，是因為創辦人在推。** 很少公司是自己長起來的；文章把早期的推動比作早期汽車引擎上的手搖曲柄。來源：〈做無法規模化的事〉，2013 年 7 月，開頭部分。
2. **親手招募使用者。** 創辦人起步時最常做的無法規模化的事，就是親手招募使用者，而不是等他們上門；文章描述創辦人當場幫人把產品設定好，而不是寄一個連結。觀察哪些早期使用者最熱衷，找出最有希望的那群人，再去找更多像他們的人。來源：同一篇文章，「Recruit」和「Fragile」兩節。
3. **小數字會複利成長；用每週成長來衡量。** 創辦人看不上手動招募，是因為絕對數字看起來很小，低估了複合成長；文章鼓勵用每週成長率衡量進展。〈新創 = 成長〉說明了 Y Combinator 為什麼以週為單位衡量成長，並在「Compass」一節建議選一個自己認為達得到的成長率，每週都努力達到。來源：同一篇文章，「Recruit」一節；〈新創 = 成長〉，2012 年 9 月。
4. **讓早期使用者驚喜。** 用非比尋常的做法讓早期使用者滿意；規模小，反而能給出大公司給不了的關注。文章舉的例子是一家公司寄給每位新使用者一張手寫感謝卡。來源：同一篇文章，「Delight」一節。
5. **是體驗，不只是產品。** 在剛起步的新創裡，該做到非比尋常的是「當使用者的體驗」；細心周到能彌補早期產品的不完整。直接和早期使用者互動，本身就是讓產品變好的回饋循環的一部分。來源：同一篇文章，「Experience」一節。
6. **從一場控制得住的火開始。** 有時正確的做法，是刻意選一個窄的市場，在那裡很快達到臨界規模，再往外擴。在「註冊最快的一群」和「付最多錢的一群」之間選擇時，文章說通常前者最好。來源：同一篇文章，「Fire」一節和註 8。
7. **像顧問一樣替一位使用者做事。** 做 B2B 的話，挑一位使用者，做一個只為他打造的東西；第一位使用者就是模子，適合他的，常常也適合別人。不要為此按小時收費。代替使用者操作自己的軟體，就能學到它在使用者眼中是什麼感覺。來源：同一篇文章，「Consult」一節。
8. **先當軟體本身，再把瓶頸自動化。** 使用者還少的時候，把打算自動化的事先用手做，再逐步自動化；因為自己做過，就會知道該做出什麼。來源：同一篇文章，「Manual」一節。
9. **不要大型發表，不要大型合作。** 上線只需要帶來一批核心使用者；幾個月後的表現，更取決於你讓他們多滿意。和大公司合作，通常帶不動成長。來源：同一篇文章，「Big」一節。
10. **點子是一個向量。** 把點子看成一組：要做的東西，加上一開始為了起步要做的無法規模化的事，通常是親手招募使用者，並給他們非比尋常的體驗。如果第二部分是空的，因為根本找不到可以親手招募的使用者，這個點子大概不好，至少對這幾位創辦人來說是如此。來源：同一篇文章，「Vector」一節和註 12。

## 適用情境

- 上線之前，把「先上線再說」換成爭取第一批使用者的計畫。
- 產品能用但使用者很少，團隊在等使用者自己出現。
- 計畫依賴一次大型發表日、媒體報導或一個大型合作夥伴。
- 決定要從哪一群窄的使用者開始。
- 不適用於成熟產品的成長計畫（用 experiment-plan 或 positioning-statement），也不適用於單位經濟效益（用 unit-economics-check）。

## 需要準備

- 你在做什麼（一句話），以及做給誰。
- 目前的使用者或客戶（如果有），以及每一位是怎麼找到你的。
- 目前的上線計畫。
- 可能的早期使用者聚集在哪裡（線上或線下），以及你能不能自己接觸到他們。
- 產品中哪些部分暫時可以用手做。
- 手上已有的每週數字（註冊、活躍使用者、營收）。

## 步驟

1. **寫出向量（原則 10）。** 第一部分：要做的東西。第二部分：起步時要親手做的事。如果第二部分是空的，停下來直接說明；這就是文章提出的警訊。
2. **選定控制得住的火（原則 6）。** 寫出最窄、能很快達到臨界規模的一群人、大約有多少人，以及他們為什麼會覺得產品是為自己做的。比起付最多錢的一群，優先選註冊最快的一群，除非使用者的情況顯示不是這樣。
3. **列出要親手招募的對象（原則 2）。** 十到三十個具體的地方或人（社群、活動、過去的客戶、同行），以及每一個的第一步行動：拜訪、打電話、一起設定。把「寄連結」換成「陪對方一起設定好」。
4. **設計早期使用者的體驗（原則 4、5）。** 每位新使用者能從創辦人那裡得到什麼大公司給不了的東西：專人帶著上手、直接聯絡管道、一張卡片、當天就修好的問題。寫出誰來做，以及每位使用者要花多少時間。
5. **選一位要替他打造的使用者（原則 7）。** 做 B2B 的話，選一位你會緊貼他需求的使用者，並寫出代替他操作產品能學到什麼。
6. **標出暫時手動的部分（原則 8）。** 現在要手動做的每個步驟、每位使用者花多少時間，以及到多少使用者數或每週多少時數時要把它自動化。
7. **砍掉大型押注（原則 9）。** 列出計畫中的大型發表、媒體宣傳或合作，以及這些時間改做什麼。
8. **定下每週指標（原則 3）。** 一個數字（有營收就用營收，否則用活躍使用者）、目前的數值、團隊認為達得到的每週成長目標，以及每週檢討。

## 輸出格式

```markdown
# 無法規模化上線計畫：[產品]
以下是保羅·葛拉罕在〈做無法規模化的事〉（2013 年 7 月）和〈新創 = 成長〉（2012 年 9 月）中公開說明的原則。本文件與保羅·葛拉罕及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

## 向量
要做的東西：[什麼]。親手做的事：[什麼]。[第二部分是空的時寫出警訊]

## 控制得住的火
[族群]，大約 [n] 人 [或待確認]，因為 [為什麼適合他們]。

## 親手招募
| 地方／對象 | 第一步行動 | 團隊中由誰負責 | 期限 |
|---|---|---|---|

## 早期使用者的體驗
| 每位新使用者得到什麼 | 誰來做 | 每位使用者花的時間 |
|---|---|---|

## 要替他打造的那位使用者
[是誰、要貼合什麼、會學到什麼]

## 現在手動，之後自動化
| 手動做的步驟 | 每位使用者花的時間 | 何時自動化 |
|---|---|---|

## 砍掉或延後
[大型發表／合作項目，以及改做什麼]

## 每週指標
[數字]，目前 [x]，每週目標 [y]，每 [星期幾] 檢討。

## 使用的原則
[編號，附文章和章節]
```

## 範例

**輸入：**「我們做了一個給獨立髮廊用的預約和提醒工具。目前有 4 家髮廊在用，都是共同創辦人的朋友。計畫：下個月在一個大型產品目錄網站上線，並試著和一家美髮材料連鎖通路合作。我們的新手引導就是一張註冊表單；提醒是程式自動寄的，但髮廊要花一個小時設定服務項目，大部分都放棄了。」

**輸出（節錄）：**

```markdown
以下是保羅·葛拉罕在〈做無法規模化的事〉（2013 年 7 月）和〈新創 = 成長〉（2012 年 9 月）中公開說明的原則。本文件與保羅·葛拉罕及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

## 向量
要做的東西：給獨立髮廊的預約和提醒。親手做的事：我們自己到店裡，替每家髮廊設定服務項目和設計師，並每週關心一次。

## 控制得住的火
一個城市裡一個區的獨立髮廊 [待確認：家數]，那裡的老闆彼此認識，能在朋友的店裡看到工具實際運作。

## 親手招募
| 地方／對象 | 第一步行動 | 團隊中由誰負責 | 期限 |
|---|---|---|---|
| 目前 4 家髮廊認識的老闆 | 請每位現有老闆各介紹兩位 | 共同創辦人 | 本週 |
| 這個區主要街道上的髮廊 | 挑平日不忙的早上親自拜訪，對方答應就當場設定 | 兩位創辦人 | 接下來兩週 |

## 現在手動，之後自動化
| 手動做的步驟 | 每位使用者花的時間 | 何時自動化 |
|---|---|---|
| 輸入服務項目、價格和設計師 | 大約 1 小時 [來自輸入] | 每週設定時間超過 [待確認：時數] 時 |

## 砍掉或延後
產品目錄網站的上線和連鎖通路的合作。文章說，上線只需要帶來一批核心使用者，而大型合作通常帶不動成長；把那個月花在這個區上。

## 每週指標
活躍髮廊數，目前 4 家，每週目標 [由團隊決定]，每週一檢討。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 輸出裡有出處說明和無關聯聲明。
- [ ] 向量有兩個部分，或計畫直接寫明第二部分是空的。
- [ ] 起步族群夠窄、有寫出來，並附上為什麼適合他們。
- [ ] 招募是親手做的，有具體的地方或人，以及第一步行動。
- [ ] 每個手動步驟都有「何時自動化」的觸發點。
- [ ] 計畫裡的大型發表或合作都被質疑過，並附上文章的理由。
- [ ] 有一個每週數字和它目前的數值；沒有編造的數字。

## 常見錯誤

- 把「做無法規模化的事」當成可以永遠手動的理由；文章說要逐步把瓶頸自動化。
- 因為看起來比較大就選廣的市場，而不是能達到臨界規模的一群人。
- 計算累計註冊數，而不是每週成長。
- 把文章中的公司故事當成戰術照抄，沒有確認是否適合使用者的市場。

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v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 · Example output now opens with the attribution and not-affiliated lines, as the skill's own checks require.
v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 · First release.

參考來源

Do Things that Don't Scale, Paul Graham, July 2013 (2026-11-04 查閱)
Startup = Growth, Paul Graham, September 2012 (2026-11-04 查閱)