公式スキル · 経営戦略

戦略フレームワークの選び方

v1.0.1・2026年11月4日更新

決めること、期間、市場の環境、いちばんの不明点を聞き、合う戦略フレームワークを1つか2つ、順番と用意するものを添えて勧める。合うものがなければそう言う。

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Claude・ChatGPT・コーディング用の AI で使えます。TeamとBusiness では、Pod に入れた公式スキルが改善のたびに自動で最新版になります。

使う場面

「戦略が必要だ」となったのに、どこから始めるかで意見がそろわないとき
慣れたフレームワークを習慣で回す前に
戦略の問いがあり、それに答える方法を知りたいとき

AI に渡すもの

決めること、誰がいつまでに決めるか
期間
市場がどれだけ予測でき、自社で変えられ、厳しいか
いちばんの不明点

できあがるもの

決めることと環境、理由・用意するもの・出てくるものを添えた順番つきの1〜2のスキル、答えが出ないこと、道筋が変わる条件をまとめた短い案内メモ。

手順

決めることを聞く 「この作業を終えたら、何の決め方が変わりますか」と聞く。「特にない」なら、何がきっかけか（取締役会、失注、伸びの停滞）を聞き、それを決めることに言い換える。決めることのないフレームワークは、誰も使わない資料を生む。
期間を聞く 今四半期なら、制約、営業の流れ、実験のスキル。1〜3年なら、立ち位置、資源、成長の選択肢。それより先なら、シナリオと地図。
環境を見極める BCG のパレットから3つ聞く。1年先の需要と競争を予測できるか。自社だけで、または仲間と組んで、市場の仕組みを変えられるか。いま事業が脅かされているか（資金、危機、需要の急減）。予測できて変えにくい市場には、分析してから計画する方法が合う。予測できない市場には実験が合う。厳しい市場では生き残りが先。相手が判断に迷うなら、先に strategy-style-selector へ案内する。
いちばんの不明点を見つける 「1つだけ確かにわかるとしたら、どれがわかれば決められますか」と聞く。答えを、この手順の最後にある振り分け表に当てはめる。2つの不明点が同じくらい大事なら、もう一方の前提になっているほうを選ぶ。
スキルを1つか2つ選び、順番を決める 勧めるのは2つまで。それぞれ、この状況に合う理由、用意するもの（データ、人、時間）、何が出てくるかを書く。2つなら、結果をもう一方に渡す側を先にする。
この道筋で答えが出ないことを書く 選んだスキルが残す問いを挙げ、フレームワークでそれが決まると誰も期待しないようにする。
合うものがなければ、そう書く 問いが戦略ではなく業務、財務、目標のことなら、そう書き、合うスキルを挙げる。決めることもきっかけもないなら、いまはフレームワークが役に立たないと書き、先に決めることを書くよう勧める。 ### 振り分け表 | いちばんの不明点、または状況 | スキル | わかること | |---|---|---| | この業界・市場にいる価値はあるか。なぜ利益率が低いのか | five-forces-analysis（ファイブフォース分析） | 業界の利益を決めている力 | | コストで勝つか違いで勝つか、広く狙うか絞るか | generic-strategy-choice（ポーターの基本戦略） | 1つの基本戦略と、やめること | | 自社のどの活動がコストと価値を生んでいるか | value-chain-analysis（バリューチェーン分析） | 直す、削る、伸ばす活動 | | 自社の資源のうち、他社がまねできない強みはどれか | vrio-analysis（VRIO 分析） | 価値、希少性、模倣困難性、組織で評価した資源 | | この予測しやすさと変えやすさの市場には、どんな戦略の立て方が合うか | strategy-style-selector（BCG の戦略スタイル） | 環境に合うスタイル（クラシカル、アダプティブ、ビジョナリー、シェーピング、リニューアル） | | どの会社も同じ要素で競っている。どう抜け出すか | errc-strategy-canvas（ERRC グリッドと戦略キャンバス） | 取り除く、減らす、増やす、付け加える要素 | | 目標はあるのに戦略と呼べるものがない。核心の課題は何か | strategy-kernel（ルメルトの戦略カーネル） | 診断、基本方針、一貫した行動 | | 目指す姿から仕組みまで、選択がかみ合っているか | strategy-choice-cascade（戦略の選択カスケード） | 目指す姿、どこで戦うか、どう勝つか、能力、仕組み | | いまの強みは、成長しても続くか | durable-advantage-check（ヘルマーの7 Powers） | 持っている、または欠けている持続的な優位の源泉 | | 1つの工程や資源が全体の出来高を止めている | toc-five-focusing-steps（制約理論の5つのステップ） | 制約と、その活かし方・引き上げ方 | | 営業の役割、引き継ぎ、段階ごとの指標があいまい | funnel-stage-design（THE MODEL の分業と段階の指標） | 段階ごとの役割と、それぞれが持つ指標 | | 新しい製品に需要があるかわからない | build-measure-learn（構築・計測・学習のループ） | いちばん危うい仮説と、いちばん小さな検証 | | 新しもの好きは買ったが、多数派が買わない | beachhead-plan（キャズム理論とビーチヘッド） | 最初に取る1つのセグメントと、その取り方 | | 顧客はなぜ買い、乗り換え、離れるのか | jtbd-switch-interview（ジョブ理論のスイッチインタビュー） | 片づけたいジョブと、乗り換えを動かす力 | | 製品や技術のどの部品が汎用品になるか。何を作り、買い、外に任せるか | wardley-map（ワードリーマップ） | 進化の段階で並べた部品の地図と、打ち手 | | 特定の競合1社に対して、自社はどこに立つか | know-enemy-and-yourself（孫子：彼を知り己を知る） | 両側からの比較と、どこで戦うか | | チームが目先の出来事に振り回されている。本当の変化か | five-rings-situational-review（五輪書の観の目） | 兆しか雑音か、動く、見張る、手放す | | 次はどこで伸ばすか。新製品か、新市場か、両方か | ansoff-growth-options（アンゾフの成長マトリクス） | リスク順に並べた成長の選択肢 | | 外の大きな力が、数年のうちにいくつもの方向に転びうる | scenario-planning（シナリオプランニング） | ありうる未来と、どの未来でも通用する打ち手 | | 強み、弱み、機会、脅威の全体像をすばやく共有し、打ち手に変えたい | swot-tows-analysis（SWOT 分析とクロス SWOT） | 要因と、組み合わせから出る戦略 | 順番に使うとよい組み合わせ: five-forces-analysis のあとに generic-strategy-choice。jtbd-switch-interview のあとに beachhead-plan。vrio-analysis のあとに durable-advantage-check。win-loss-analysis で集めた受注・失注の根拠のあとに know-enemy-and-yourself。scenario-planning のあとに strategy-kernel。

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