공식 스킬 · 전략

전략 접근법 고르기

v1.0.1 · 2026년 11월 4일 업데이트

결정, 시간 범위, 환경, 가장 큰 미지수를 묻고, 맞는 전략 프레임워크 한두 개를 순서와 준비할 것까지 추천하거나 맞는 것이 없다고 말한다.

팀 포드에 추가하기

Claude, ChatGPT, 코딩 에이전트에서 쓸 수 있어요. Team, Business 요금제에서는 포드에 넣은 공식 스킬이 개선될 때마다 알아서 최신 버전으로 바뀌어요.

언제 쓰나요

누군가 “전략이 필요하다”고 하는데 어디서 시작할지 합의가 안 될 때
익숙한 프레임워크를 습관처럼 돌리기 전
전략 질문이 있고 그 질문에 답하는 방법을 찾을 때

AI에게 주는 것

내릴 결정, 누가 언제까지 내리는지
시간 범위
시장을 얼마나 예측하고 바꿀 수 있는지, 얼마나 가혹한지
가장 큰 미지수

받는 결과

결정과 환경, 순서를 정한 스킬 한두 개와 각각의 이유·준비할 것·결과물, 이 경로가 답하지 못하는 것, 경로가 바뀌는 경우를 담은 짧은 안내 메모.

진행 방법

결정 묻기 “이 작업이 끝나면 무엇을 다르게 결정하나요?” 답이 “딱히 없다”면 무엇이 이 요청을 불렀는지(이사회, 손실, 정체) 묻고, 그것을 결정으로 바꾼다. 결정 없는 프레임워크는 아무도 쓰지 않는 문서를 만든다.
시간 범위 묻기 이번 분기라면 제약, 퍼널, 실험 쪽 스킬로, 1~3년이라면 포지셔닝, 자원, 성장 옵션 쪽으로, 그보다 길면 시나리오와 맵 쪽으로 간다.
환경 읽기 BCG 전략 팔레트에서 가져온 세 가지를 묻는다. 1년 뒤의 수요와 경쟁을 예측할 수 있는가? 회사가 혼자서나 파트너와 함께 시장이 돌아가는 방식을 바꿀 수 있는가? 지금 사업이 위협받고 있는가(현금, 위기, 수요 붕괴)? 예측할 수 있고 바꾸기 어려운 시장에는 분석 후 계획하는 방법이, 예측할 수 없는 시장에는 실험이 맞고, 가혹한 환경에서는 생존이 먼저다. 사용자가 확신하지 못하면 먼저 strategy-style-selector로 보낸다.
가장 큰 미지수 찾기 “한 가지를 확실히 안다면 결정이 쉬워지는 건 무엇인가요?”라고 묻는다. 답을 이 단계 끝의 경로표에 맞춰 본다. 미지수 두 개가 막상막하면, 다른 하나가 기대고 있는 쪽을 고른다.
스킬 한두 개를 고르고 순서 정하기 최대 두 개까지 추천한다. 각각 왜 이 상황에 맞는지, 무엇을 준비할지(데이터, 사람, 시간), 무엇이 나오는지 말한다. 두 개라면 결과물이 두 번째의 재료가 되는 쪽을 먼저 둔다.
이 경로가 답하지 못하는 것 밝히기 고른 스킬이 열어 두는 질문을 적어, 프레임워크가 그것까지 정해 줄 거라고 기대하지 않게 한다.
맞는 것이 없으면 그렇다고 말하기 질문이 전략이 아니라 운영, 재무, 목표에 관한 것이면 그렇게 말하고 더 맞는 스킬을 알려 준다. 결정도 계기도 없으면 아직은 프레임워크가 도움이 안 된다고 말하고, 결정부터 적어 보자고 권한다. ### 경로표 | 가장 큰 미지수나 상황 | 스킬 | 얻는 것 | |---|---|---| | 이 산업이나 시장에 있을 가치가 있는가, 왜 마진이 낮은가? | five-forces-analysis | 산업의 수익을 정하는 다섯 가지 힘(파이브 포스) | | 원가로 경쟁할까 차별화로 경쟁할까, 넓게 갈까 틈새로 갈까? | generic-strategy-choice | 본원적 경쟁 전략 하나와 그만둘 것 | | 우리 활동 중 어디서 비용과 가치가 생기는가? | value-chain-analysis | 고치거나, 줄이거나, 키울 활동(가치사슬) | | 우리 자원 중 남이 따라 할 수 없는 우위를 주는 것은? | vrio-analysis | 가치, 희소성, 모방 가능성, 조직으로 평가한 자원 | | 이만큼 예측할 수 있고 바꿀 수 있는 시장에는 어떤 전략 수립 방식이 맞는가? | strategy-style-selector | 환경에 맞는 스타일(고전형, 적응형, 비전형, 형성형, 재생형) | | 모두가 같은 요소로 경쟁한다, 어떻게 차별화할까? | errc-strategy-canvas | 제거, 감소, 증가, 창조할 요소(ERRC) | | 목표는 있는데 진짜 전략이 없다, 핵심 과제는 무엇인가? | strategy-kernel | 진단, 기본 방침, 일관된 행동(전략의 핵심) | | 목표부터 시스템까지 우리의 선택이 어떻게 맞물리는가? | strategy-choice-cascade | 지향점, 어디서 경쟁할지, 어떻게 이길지, 역량, 시스템 | | 성장해도 우위가 유지될까? | durable-advantage-check | 지속적 우위의 원천 중 가진 것과 없는 것 | | 한 단계나 자원이 전체 산출을 막고 있다 | toc-five-focusing-steps | 제약과 그것을 활용하고 풀어내는 방법(제약 이론, TOC) | | 영업 역할, 인계, 단계별 지표가 불분명하다 | funnel-stage-design | 단계별 역할과 각자 책임지는 지표 | | 새 제품의 수요가 불확실하다 | build-measure-learn | 가장 위험한 가정과 가장 작은 실험(만들기-측정-학습) | | 얼리어답터는 샀는데 주류 고객은 사지 않는다 | beachhead-plan | 먼저 이길 세그먼트 하나와 방법(교두보 전략) | | 고객은 왜 사고, 갈아타고, 떠나는가? | jtbd-switch-interview | 고객이 맡긴 일(JTBD)과 전환을 움직이는 힘 | | 제품이나 기술 스택의 어느 부분이 범용화될까, 무엇을 만들고 사고 외주를 줄까? | wardley-map | 진화 단계별 구성 요소 지도와 수(와들리 맵) | | 이름이 정해진 경쟁사 한 곳에 어떻게 맞설까? | know-enemy-and-yourself | 양쪽을 나란히 놓은 비교와 맞붙을 지점(지피지기) | | 팀이 급한 일에 반응만 하고 있다, 진짜 변화인가? | five-rings-situational-review | 신호와 잡음 구분, 대응·관찰·흘려보내기 | | 다음 성장은 어디서: 새 제품, 새 시장, 둘 다? | ansoff-growth-options | 위험도 순으로 정리한 성장 옵션(앤소프 매트릭스) | | 큰 외부 요인이 몇 년에 걸쳐 여러 방향으로 갈 수 있다 | scenario-planning | 그럴듯한 미래들과 어느 쪽에서도 통하는 수 | | 강점, 약점, 기회, 위협을 빠르게 함께 보고 행동으로 바꾸고 싶다 | swot-tows-analysis | 요인과 짝지은 전략(SWOT·TOWS) | 자주 쓰는 조합(순서대로): five-forces-analysis 다음 generic-strategy-choice, jtbd-switch-interview 다음 beachhead-plan, vrio-analysis 다음 durable-advantage-check, win-loss-analysis의 수주·실주 근거 다음 know-enemy-and-yourself, scenario-planning 다음 strategy-kernel.

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