官方技能 · 团队管理
授权说明
写一份交接任务的授权说明：结果、为什么重要、约束、按授权级别划分的决策权、检查节点和完成标准。
可在 Claude、ChatGPT 和编程智能体中使用。在 Team 和 Business 套餐中，Pod 里的官方技能会在我们改进后自动更新到最新版。
适用场景
- 你要把项目或任务交给别人，并希望对方真正负责
- 有人总是问“我要不要……？”，因为决策权不清楚
你需要提供
- 任务和接手人
- 结果和截止日期
- 约束和可能遇到的决定
你会得到
一页说明，包含结果、按 7 级量表划分的各领域决策权、资源、检查节点和完成标准。
工作方式
- 写结果，不写步骤 用一句话说明完成时什么会成为事实，尽量可衡量：“3 月 12 日举办网络研讨会，报名 150 人以上”，而不是“组织一场网络研讨会”。
- 说明为什么重要 一两行，把它和某个目标联系起来。知道目的的人能做出更好的判断。
- 列出约束 只列硬性限制：预算、日期、工具、制度、什么事需要谁批准。如果某条约束只是偏好，就标明是偏好。
- 按领域设定决策权 对每个关键决策领域选一个级别：1 告知（我决定并宣布）、2 说服（我决定并解释原因）、3 咨询（听取你的意见后我决定）、4 协商（我们一起决定）、5 建议（听取我的建议后你决定）、6 知会（你决定，事后告诉我）、7 授权（你决定，不用告诉我）。本技能的默认做法：对能力足够的人，大多数领域设为 5 或 6，只有资金、法务和对外表态设为 3 或更低。
- 提供资源 预算、工具、文档，以及可以求助的具体人员和他们各自能帮什么。
- 设定检查节点 本技能的默认做法：在时间线约 20% 处安排一次早期检查（以低成本发现方向错误），在任何不可逆的步骤之前安排一次，最后做一次总结评审。写明每次检查看什么。
- 定义完成 3 到 5 条可验证的标准。包括要交回什么（文档、报告、链接）。
SKILL.md 全文
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name: delegation-brief
description: 写一份把任务或项目交给别人的授权说明：要达成的结果、为什么重要、约束条件、按授权级别（从“告知”到“授权”）划分的决策权、资源和联系人、检查节点，以及完成标准。当管理者或创始人要求授权一项任务、交接项目、明确负责人、写交接说明，或者想放手让人自主推进而不微观管理时使用。
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# 授权说明
授权失败有两种情况：管理者把所有决定都留在自己手里（结果什么都没推进），或者交出一个没有边界的任务（结果出来让所有人都意外）。一份好的授权说明同时解决这两个问题：讲清楚完成是什么样子，并针对每一类决定说明对方有多大权限。为此我们使用 Management 3.0 的 7 个授权级别。
## 适用场景
- 把项目、任务或日常职责交给直接下属、外包人员或同事。
- 有人总是回来问“我要不要……？”：说明决策权没讲清楚。
- 休假或请假前交接一块工作。
- 不适用于制定季度目标（用 okr-draft），也不适用于定义整个团队的职责（用 team-charter）。
## 需要准备
- 任务或项目，以及接手的人。
- 想要的结果和截止日期。
- 已知的约束：预算、品牌、法务、系统、必须参与的人。
- 工作中预计会遇到的决定。如果不清楚，就根据任务列出最可能的 3 到 5 个，并标注“[假设]”。
## 步骤
1. **写结果，不写步骤。** 用一句话说明完成时什么会成为事实，尽量可衡量：“3 月 12 日举办网络研讨会，报名 150 人以上”，而不是“组织一场网络研讨会”。
2. **说明为什么重要。** 一两行，把它和某个目标联系起来。知道目的的人能做出更好的判断。
3. **列出约束。** 只列硬性限制：预算、日期、工具、制度、什么事需要谁批准。如果某条约束只是偏好，就标明是偏好。
4. **按领域设定决策权。** 对每个关键决策领域选一个级别：1 告知（我决定并宣布）、2 说服（我决定并解释原因）、3 咨询（听取你的意见后我决定）、4 协商（我们一起决定）、5 建议（听取我的建议后你决定）、6 知会（你决定，事后告诉我）、7 授权（你决定，不用告诉我）。本技能的默认做法：对能力足够的人，大多数领域设为 5 或 6，只有资金、法务和对外表态设为 3 或更低。
5. **提供资源。** 预算、工具、文档，以及可以求助的具体人员和他们各自能帮什么。
6. **设定检查节点。** 本技能的默认做法：在时间线约 20% 处安排一次早期检查（以低成本发现方向错误），在任何不可逆的步骤之前安排一次，最后做一次总结评审。写明每次检查看什么。
7. **定义完成。** 3 到 5 条可验证的标准。包括要交回什么（文档、报告、链接）。
## 输出格式
```markdown
# 授权说明 — [任务] → [接手人]
**发起人：** [姓名] · **日期：** [日期] · **截止：** [日期]
## 结果
[一句话：完成时什么会成为事实]
## 为什么重要
[1–2 行，与某个目标挂钩]
## 约束
- [硬性限制]
- [偏好，标明是偏好]
## 决策权
| 决策领域 | 级别 | 在这里意味着什么 |
|---|---|---|
| [领域] | [1–7 级别名称] | [例如：“你决定，事后告诉我”] |
## 资源
- [预算 / 工具 / 文档]
- [人员] — [能帮什么]
## 检查节点
| 时间 | 看什么 |
|---|---|
| [日期] | [例如：方案和初稿] |
## 完成标准
- [ ] [可验证的标准]
- [ ] [要交回的东西]
```
## 示例
**输入：** “我是张丹，今天 2 月 3 日。把客户网络研讨会交给李佳（市场专员）。希望 3 月 12 日办，目标 150 人报名，会后 2 天内把回放放到官网上。网络研讨会是我们增购线索的最佳来源，这一场支持第一季度的增购目标。推广预算 8,000 元。主讲人是我们的 CEO 陈峰，日期按他的日程定了；他能在 2 月 20 日前抽约 30 分钟一起定内容大纲。最好控制在 45 分钟以内。去年研讨会的演示文稿和邮件序列在共享盘上，研讨会平台权限可以找运营的赵锐。我不想微观管理，但标题和所有发给客户的内容我很在意。”
**输出：**
```markdown
# 授权说明 — 3 月客户网络研讨会 → 李佳
**发起人：** 张丹 · **日期：** 2 月 3 日 · **截止：** 3 月 12 日
## 结果
3 月 12 日与陈峰一起举办一场客户直播研讨会，报名 150 人以上，2 天内把回放放到官网上。
## 为什么重要
网络研讨会是我们增购线索的最佳来源；这一场支持第一季度的增购目标。
## 约束
- 推广预算：8,000 元。
- 日期固定：3 月 12 日（陈峰的日程）。
- 偏好：控制在 45 分钟以内。
## 决策权
| 决策领域 | 级别 | 在这里意味着什么 |
|---|---|---|
| 研讨会标题和简介 | 3 咨询 | 你提 2–3 个方案；我来选 |
| 发给客户的邮件 | 5 建议 | 我对草稿提意见后，由你决定 |
| 推广渠道和花费 | 6 知会 | 你决定；告诉我钱花在了哪里 |
| 平台和会务安排 | 7 授权 | 你说了算 |
## 资源
- 8,000 元推广预算
- 去年研讨会的演示文稿和邮件序列（共享盘）
- 陈峰 — 内容大纲，2 月 20 日前约 30 分钟
- 赵锐（运营）— 研讨会平台权限
## 检查节点
| 时间 | 看什么 |
|---|---|
| 2 月 10 日 | 标题方案和推广计划 |
| 2 月 24 日 | 报名人数与目标对比 |
| 3 月 13 日 | 结果和回放链接 |
## 完成标准
- [ ] 3 月 12 日举办研讨会
- [ ] 报名 150 人以上（无论是否达标都报告人数）
- [ ] 3 月 14 日前把回放放到官网
- [ ] 一页总结：报名人数、到场人数、花费
```
## 发送前检查
- [ ] 结果只有一句话，可以判断真假。
- [ ] 每个决策领域都有级别和一句大白话的含义。
- [ ] 只有硬性约束列为约束；偏好已标明。
- [ ] 在时间线 25% 之前有一次早期检查。
- [ ] 完成标准有 3 到 5 条可验证的条目。
## 常见错误
- 交出了任务，却把所有决定都留在第 1 级。这是分派工作，不是授权。
- 不说清决策权，事后又推翻对方的选择。开工前就定好级别。
- 只在最后检查，到那时方向错了，修正代价很高。
与团队共享
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更新记录
- v1.0.1 · · Example: the input now gives the sender and date, the 2-day recording target, the Q1 upsell link, Omar's fixed date and 30 minutes before 20 Feb, the 45-minute preference, last year's materials and Raj's platform access, so the brief invents none of them.
- v1.0.0 · · First release.