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達利歐式可信度加權決策

v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 更新

依每個人在這個問題上的過往紀錄和推理，為團隊對一項決策的看法加權，和多數意見比較，並把判斷標準寫成可重複使用的原則。

Not affiliated with or endorsed by Ray Dalio or their companies. About these principles: Ray Dalio's ideas, explained.

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適用情境

• 團隊對一個決策意見分歧，或職位高的人預設拍板
• 同一類決策每次都從頭吵起

你要提供的內容

• 決策內容和負責人
• 每個人的看法、推理和把握程度
• 這類決策上的過往紀錄
• 這類決策既有的原則

你會得到的內容

一張寫明每人在這個問題上可信度的看法表、單純票數和加權分數、負責人的決定與理由、下次用的原則，以及一段給團隊的簡短說明。

運作方式

1. 說出類型（原則 1） 說明這是哪一類決策（「又一個同類情況」：調價、招募資深職位、自建或外購）。如果團隊已有這類情況的原則，先套用，並寫明這次哪裡不同。如果是混合型，列出它包含的每一種類型。
2. 蒐集看法、理由和把握程度（原則 4） 每人一列：選哪個選項、推理是什麼、有多少把握。至少加入一位不同意負責人目前傾向的可信者；如果沒人去問，寫明可以問誰。
3. 評估在這個問題上的可信度（原則 3 和 5） 對每個人：這類問題上的過往紀錄（成功和失敗，取自輸入），以及說明的品質（有沒有清楚的因果理由，是或否）。分成最可信（兩項都有）、部分可信（有一項）、在這個問題上暫不可信（兩項都沒有）。不知道的標成「[待確認：……]」。
4. 為看法加權（原則 7） 先列出每個選項的單純票數，再列出可信度加權後的分數（例如最可信 = 3、部分可信 = 1、暫不可信 = 0.5；寫明用了哪些權重，並說明這是本技能的選擇，不是來源給的）。指出兩者不同的地方。
5. 壓力測試推理，而不是排名（原則 4） 對前兩名的選項，各列出持另一方看法、可信度最高的人提出的最有力反對理由。點出經驗較少的人提出、值得驗證的合乎邏輯的理論。
6. 和負責人比較（原則 6） 如果負責人的看法和加權後的看法不同：明確寫出他不同意什麼、錯了的風險，以及他的推理。說不出來的話，建議採用加權後的看法。
7. 決定並全力投入（原則 6） 記錄決定、由誰決定、誰不同意和原因，以及什麼時候檢討。在那之前，所有人都支持這個決定。
8. 寫下原則（原則 2） 把這次用的標準寫成這類決策的一條簡短原則，並訂出拿結果驗證它的日期和指標。
9. 分享理由（原則 8） 為受影響的人起草一段簡短說明：決定、各方看法、加權方式、理由。不寫任何私人或個人的事。

SKILL.md 檔案

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name: dalio-style-believability-decision
description: 依照瑞·達利歐（Ray Dalio）在 principles.com 和 2017 年 TED 演講中公開的決策原則，處理一項團隊決策：認出這是「又一個同類情況」，沿用或寫下這類情況的原則；蒐集持不同意見、可信度最高的人的看法；依每個人在這類問題上的過往紀錄和因果推理的品質，為他的看法加權；把加權結果和單純多數、和負責人自己的看法做比較；記下負責人為什麼這樣決定；把判斷標準寫成原則，留給下一次用。適用於團隊對一個決策意見分歧、聲音最大或職位最高的人預設拍板、同一類決策每次都從頭吵起，或有人要求做可信度加權決策（believability-weighted decision）、創意擇優（idea meritocracy）或決策原則的時候。
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# 達利歐式可信度加權決策

以下是瑞·達利歐在 principles.com 和 2017 年 TED 演講〈How to build a company where the best ideas win〉（如何打造一家讓最好的想法勝出的公司）中公開說明過的原則。本技能與瑞·達利歐及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。這個技能處理一項決策：依每個人在這個問題上的可信度為各方看法加權，指出加權結果和多數意見不同的地方，再把判斷標準寫成團隊可以重複使用的原則。

## 基本規則

- 不要把所列來源以外的引言或觀點歸給瑞·達利歐。
- 不要扮演、模仿瑞·達利歐，也不要用他的口吻寫作；只用下面的原則檢視使用者的資料。
- 可信度只針對某一類問題，依據使用者提供的證據（這類決策過去的結果、推理的品質）。它不是在評一個人的價值或人品。缺少過往紀錄就標成「[待確認：……]」；絕不編造。
- 權重是給負責人用的工具，不是取代負責人的投票（原則 6）。
- 這裡說的透明，是讓受影響的人看得到這項決策背後的理由。不要詢問、記錄或分享私人、健康或個人的事；來源本身也把這些列為保密（原則 8）。
- 這裡沒有橋水（Bridgewater）自己的工具（Dot Collector、Baseball Cards）；這是這個想法的書面、手動版本，輸出裡要寫明這一點。
- 方法不適用時要直說：如果決策有一位明顯的專家負責人，分歧也很少，就不需要加權。

## 原則

1. **大多數情況都是「又一個同類情況」（another one of those）。** 眼前幾乎每個情況，都屬於以前出現過的某種類型：認出是哪一型，再套用一條為這類情況想清楚的原則。很多情況是混合型，所以要把幾條原則放在一起權衡。來源：principles.com，生活原則 "Use principles."。
2. **一邊決策，一邊寫下標準。** 做決定時記下自己用的標準，寫成一條原則，再拿結果來驗證，在下一個同類情況出現前修正它。來源：principles.com，"Use principles."，以及工作原則 "Create great decision-making machines by thinking through the criteria you are using to make decisions while you are making them."。
3. **誰是可信的。** 達利歐對可信的人的定義是：反覆成功做過這件事（有扎實的過往紀錄，至少成功三次），而且被追問時能把自己的做法說清楚。兩項都沒有的人，在這個問題上不可信；有其中一項的，算部分可信。來源：principles.com，生活原則 "Be clear on whether you are arguing or seeking to understand..."，以及工作原則 "Remember that believable opinions are most likely to come from people 1) who have successfully accomplished the thing in question at least three times, and 2)..."。
4. **尋找可信的反對意見和背後的理由。** 找出可信度最高、又不同意你的人，試著理解他們的推理；看重推理多於結論。沒有過往紀錄的人提出的合乎邏輯的理論，也值得拿來做壓力測試，而且每個人都應該說出自己有多少把握。來源：principles.com，工作原則 "Find the most believable people possible who disagree with you and try to understand their reasoning."。
5. **過往紀錄要長期累積。** 評估可信度，要靠長期、有系統地記錄每個人的過往表現，而不是每天從零開始。來源：principles.com，工作原則 "Assess believability by systematically capturing people's track records over time."。
6. **是負責人的工具，不是替代品。** 可信度加權是用來補充和挑戰負責人（Responsible Party）的決策，不是推翻它。負責人如果要違背可信度加權後的看法，應該能明確說出自己不同意什麼、了解自己錯了的風險，並解釋自己的推理；說不出來，大概就該採用加權後的看法。決定之後，全體都要支持，不過之後可以重新檢討。來源：principles.com，工作原則 "Use believability weighting as a tool rather than a substitute for decision making by Responsible Parties."、"When you're responsible for a decision, compare the believability-weighted decision making of the crowd to what you believe." 和 "Once a decision is made, everyone should get behind it even though individuals may still disagree."。
7. **不是獨裁，也不是民主。** 達利歐在 TED 演講中描述了創意擇優（idea meritocracy）：既不是由一位領導者說了算，也不是每個意見都算一樣多；他舉了一次投票為例，多數人選了一邊，可信度加權的答案卻完全不同。來源：TED2017 演講〈How to build a company where the best ideas win〉。
8. **和決策有關的透明。** 極度透明（radical transparency）是比一般多很多的透明，而不是完全透明：它讓問題和人們如何處理問題浮上檯面。有些事要保密，例如私人的健康或個人事務，而且例外應該很少。來源：principles.com，工作原則 "Be radically transparent." 和 "Keep exceptions to radical transparency very rare."；TED2017 演講。

## 適用情境

- 團隊對一個決策意見分歧：招募、調價、上線日期、供應商、架構選擇。
- 一位職位高或聲音大的人預設拍板，其他人都不說話。
- 同一類決策每次都從頭吵起。
- 決策之後，要把判斷標準寫成可重複使用的原則。
- 不適用於某個人的聘僱或績效決定（用 performance-review-draft，或走人資流程），也不適用於只有決策負責人有相關經驗的情況。

## 需要準備

- 用一個問題寫出這項決策，以及由誰負責。
- 檯面上的選項。
- 誰有看法、看法是什麼，每人用一兩句說明推理。
- 每個人（只看這類問題）：過去做過的同類決策和結果，以及能不能說清楚自己看法背後的因果。不知道也沒關係，會標出來。
- 團隊以前為這類決策寫過的原則。

## 步驟

1. **說出類型（原則 1）。** 說明這是哪一類決策（「又一個同類情況」：調價、招募資深職位、自建或外購）。如果團隊已有這類情況的原則，先套用，並寫明這次哪裡不同。如果是混合型，列出它包含的每一種類型。
2. **蒐集看法、理由和把握程度（原則 4）。** 每人一列：選哪個選項、推理是什麼、有多少把握。至少加入一位不同意負責人目前傾向的可信者；如果沒人去問，寫明可以問誰。
3. **評估在這個問題上的可信度（原則 3 和 5）。** 對每個人：這類問題上的過往紀錄（成功和失敗，取自輸入），以及說明的品質（有沒有清楚的因果理由，是或否）。分成最可信（兩項都有）、部分可信（有一項）、在這個問題上暫不可信（兩項都沒有）。不知道的標成「[待確認：……]」。
4. **為看法加權（原則 7）。** 先列出每個選項的單純票數，再列出可信度加權後的分數（例如最可信 = 3、部分可信 = 1、暫不可信 = 0.5；寫明用了哪些權重，並說明這是本技能的選擇，不是來源給的）。指出兩者不同的地方。
5. **壓力測試推理，而不是排名（原則 4）。** 對前兩名的選項，各列出持另一方看法、可信度最高的人提出的最有力反對理由。點出經驗較少的人提出、值得驗證的合乎邏輯的理論。
6. **和負責人比較（原則 6）。** 如果負責人的看法和加權後的看法不同：明確寫出他不同意什麼、錯了的風險，以及他的推理。說不出來的話，建議採用加權後的看法。
7. **決定並全力投入（原則 6）。** 記錄決定、由誰決定、誰不同意和原因，以及什麼時候檢討。在那之前，所有人都支持這個決定。
8. **寫下原則（原則 2）。** 把這次用的標準寫成這類決策的一條簡短原則，並訂出拿結果驗證它的日期和指標。
9. **分享理由（原則 8）。** 為受影響的人起草一段簡短說明：決定、各方看法、加權方式、理由。不寫任何私人或個人的事。

## 輸出格式

```markdown
# 決策：[問題]
以下是瑞·達利歐在 principles.com 和 2017 年 TED 演講中公開說明過的原則。本文件與瑞·達利歐及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。權重和這份書面版本是本技能的改編。

## 類型
[又一個同類情況：類型] - 既有原則：[原文或無]

## 各方看法
| 人 | 選項 | 推理 | 把握 | 這類問題的過往紀錄 | 能否說清因果 | 可信度 |
|---|---|---|---|---|---|---|

## 多數與加權
| 選項 | 單純票數 | 加權分數（權重：[x/y/z]） |
|---|---|---|

## 最有力的反對理由
[前兩名選項各一，取自另一方可信度最高的人]

## 負責人
[同意加權後的看法／不同：具體是什麼、錯了的風險、推理]

## 決定
[選項] - 由 [姓名] 於 [日期] 決定。不同意者：[姓名、理由]。於 [日期] 依 [指標] 檢討。

## 下次用的原則
「遇到 [情況類型] 時，[標準]，因為 [因果]。」於 [日期] 驗證。

## 給團隊的說明
[簡短，不含私人事務]
```

## 範例

**輸入：**「一家 9 個人的小網路商店。問題：標準運費要不要從 NT$60 調到 NT$80？我是老闆，傾向不調。怡君（營運，以前改過兩次運費規則，兩次都順利，拿得出物流成本資料）說要調。志明（行銷，上個月剛進公司）說不要調，客人會跑掉，沒有資料。美玲（客服，在上一家公司主導過運費調整，業績沒掉）說要調，但滿額免運。另外兩個人說不要調，沒給理由。」

**輸出（節錄）：**

```markdown
以下是瑞·達利歐在 principles.com 和 2017 年 TED 演講中公開說明過的原則。本文件與瑞·達利歐及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。權重和這份書面版本是本技能的改編。

## 類型
又一個同類情況：客人看得到的費用調價。既有原則：無。

## 各方看法
| 人 | 選項 | 推理 | 把握 | 這類問題的過往紀錄 | 能否說清因果 | 可信度 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 怡君 | 調到 NT$80 | 物流成本漲了；資料顯示每筆訂單在虧 | 高 | 兩次運費調整，都很順利 [待確認：結果] | 能 | 部分可信（成功不到三次） |
| 美玲 | 調價，滿額免運 | 免運門檻能撐住客單價 | 中 | 一次，在上一家公司 | 能 | 部分可信 |
| 志明 | 維持 NT$60 | 客人會跑掉 | [待確認] | 無 | 還沒有資料 | 在這個問題上暫不可信；理論值得驗證 |
| 老闆 | 維持 NT$60 | [待確認：推理] | [待確認] | [待確認] | [待確認] | [待確認] |
| 另外兩人 | 維持 NT$60 | 沒給理由 | - | - | 不能 | 暫不可信 |

## 多數與加權
| 選項 | 單純票數 | 加權分數（權重：3/1/0.5） |
|---|---|---|
| 維持 NT$60 | 4 | 0.5 + 0.5 + 0.5 + [老闆：待確認] |
| 調價（任一方式） | 2 | 1 + 1 = 2 |

單純多數是維持，4 比 2。加權後，調價得 2 分，維持得 1.5 分再加上老闆自己的權重，所以結果取決於老闆在運費調整上有多可信 [待確認：老闆的過往紀錄]。如果老闆的權重是 0.5 以上，加權結果至少是平手，而不是明確該調；能決定勝負的證據是怡君的成本資料。因為老闆是負責人，不論哪種情況都適用第 6 步：明確說出你不同意那份資料的哪一點，以及你錯了的風險。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 輸出裡有出處說明和無關聯聲明，權重標明是本技能的選擇。
- [ ] 寫出了決策類型，既有原則先套用過。
- [ ] 每個看法都附了推理；可信度只針對這類問題，取自輸入，或標成 [待確認]。
- [ ] 單純票數和加權分數都列出來了。
- [ ] 仍由負責人決定；任何推翻加權結果的決定，都寫出了具體內容、風險和推理。
- [ ] 寫下了下次用的原則，並有驗證日期。
- [ ] 給團隊的說明裡沒有私人或個人的事。

## 常見錯誤

- 把年資或職稱當成可信度。來源把可信度連結到眼前這個問題上的過往紀錄和說明能力。
- 讓加權分數自動做決定，而來源明說不該這樣。
- 忽略經驗較少的人提出的合乎邏輯的理論，而不是去驗證它。
- 跳過寫原則這一步，下一個同類情況又從頭開始。
- 把「極度透明」理解成什麼都分享，連私人的事也包括在內。

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更新紀錄

• v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 · Example output now opens with the attribution and not-affiliated lines, as the skill's own checks require.
• v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 · First release.