安索夫矩阵：怎样比较增长选项（附示例）

适合谁，什么时候不适合

在年度或季度规划中，问题是“明年的增长从哪里来”时；有人提议新产品或新城市，团队想把它和其他选项比较时；或者增长放缓，没人知道现有市场是否已经饱和时，都可以用这个矩阵。它很快，还能逼团队先看平实的选项，再看令人兴奋的选项。

它不能预测世界会怎样变化，这类问题请用情景规划。它也不回答一个行业是否赚钱、怎样在行业中脱颖而出。这些问题需要搭配其他工具。

核心概念

两个问题，四条路线。这个产品是我们已经在卖的吗？这个市场是我们已经在服务的吗？两个答案组合起来，就是上面简要回答里的四个象限。

“市场”指客户群体，不是行业。市场是某地、经由某个渠道触达的一群买家：比如用货车送货的利兹独立咖啡馆，或在网上触达的英格兰北部购房者。定义得太宽（“咖啡”），每个想法看起来都像市场渗透。

“新”是指对公司而言是新的。一个产品对世界来说可能早已存在，对你来说仍是新的，也就意味着要学的东西一样不少。

风险随距离上升。每离开当前象限一步，公司就要多学一样东西：产品、买家、地区、渠道。市场渗透建立在已知之上；多元化则同时改变产品和市场。多元化可以是相关的（与现有业务共享客户、技能或渠道），也可以是不相关的。

象限的边界是模糊的。John Dawes（2018）指出，对公司来说是新的产品往往也会带来新的买家，所以产品开发和多元化之间的界线并不总是清楚。要按实际新在哪里给选项分类，并根据证据判断风险，而不只看它落在哪个格子。

一个小例子

以下示例中的事实都是虚构的。利兹的 Northfold Roasters 去年收入 64 万英镑：70% 来自向利兹和约克的 48 家独立咖啡馆批发咖啡豆，30% 来自大约 900 名线上订阅用户。它希望明年在不引入外部资金的情况下收入增长 25%（约 16 万英镑）。已知事实：每月约有 4% 的订阅用户流失；客户经理估计本地还有 150 家以上未合作的独立咖啡馆；11 家咖啡馆问过牛奶和糖浆；有办公室询问过咖啡机；曼彻斯特一个拥有 6 家咖啡馆的集团主动找上门；还有人建议开一家自己的咖啡馆。烘焙产能利用率约为 60%。

入围的是两个市场渗透选项，加上曼彻斯特这一个新市场。它们能否达到 16 万英镑，取决于一家咖啡馆的平均采购额和订阅用户离开的原因，而这些正是测试要查明的。

怎样使用

1. 定义基础。列出现有产品和现有市场，每个市场都写成客户群体、地区和渠道。
2. 检查渗透空间。估计现有产品在现有市场还能多卖多少：尚未触达的买家、更高的购买频率、赢回的流失客户。
3. 在四个象限都提出选项。每个象限写一到三个真实的选项，或者说明为什么这个象限没有。
4. 写出对公司而言新在哪里。为每个选项列出公司必须学会的产品、买家、地区、渠道、规则或技能。
5. 评估证据和风险。写下需求的证据和主要风险，把风险评为低、中、高：先按象限定起点，再根据事实调整。
6. 确定入围名单，并说明不做什么。按对目标的贡献与风险、资源的权衡，选出两三个选项，并写明被搁置的选项。
7. 测试每个入围选项。为它风险最大的问题设计一个小而便宜的测试，开始前写好通过线。

常见错误

• 把市场画成行业。“咖啡”掩盖了利兹咖啡馆和曼彻斯特办公室之间的差别。
• 跳过市场渗透。团队还没弄清现有市场还有多少空间，就急着做新产品或去新地方。
• 为了对称把每个格子都填满。没人愿意投钱的选项不该出现在矩阵上。
• 只按格子判断风险。客户已经主动要求的产品，可能比一个没人验证过的市场更安全。
• 停在矩阵上。产出应是入围名单、决定和测试，而不是一张填好的格子。

如果问题是怎样在拥挤的市场中做出差异，ERRC 坐标格与战略布局图更合适。

出处

H. 伊戈尔·安索夫在 1957 年 9–10 月的 Harvard Business Review 第 35 卷第 5 期（第 113–124 页）发表“Strategies for Diversification”，提出了产品-市场矩阵，并在著作 Corporate Strategy（McGraw-Hill，1965）中进一步发展。本页是我们用自己的话写的独立摘要，与 Harvard Business Review 无关，也未获得其认可。更多框架见商业与战略经典图书解读。

常见问题

安索夫矩阵的四种战略是什么？

市场渗透（现有产品、现有市场）、市场开发（现有产品、新市场）、产品开发（新产品、现有市场）和多元化（新产品、新市场）。

安索夫矩阵中哪种战略风险最高？

多元化，因为产品和市场对公司来说都是新的。市场渗透风险最低，因为它建立在公司已经在卖、已经了解的东西之上。

安索夫矩阵是谁提出的？

H. 伊戈尔·安索夫，发表于 Harvard Business Review（1957 年 9–10 月）的文章“Strategies for Diversification”。他在 1965 年的著作 Corporate Strategy 中做了进一步发展。