你该用哪个战略框架？

为什么选择很重要

每个框架都是为回答某一类问题而设计的。五力模型解释一个行业为什么赚这么多钱，但对某位客户为什么换用别家只字不提。SWOT 列出因素，却把选择留给你。用错框架要耗上几周，得到的答案回答的是一个没人问的问题。

有几篇知名文章为这种选择提供了依据。BCG 的马丁·里维斯、克莱尔·洛夫和菲利普·蒂尔曼斯在“Your Strategy Needs a Strategy”（Harvard Business Review，2012）中提出，合适的方法取决于环境。他们指出，许多公司即使在不可预测的环境中，也在用为稳定市场设计的规划流程。他们按环境的可预测程度和公司能在多大程度上塑造它来给环境分类。BCG 的“Why Strategy Needs a Strategy”（Reeves、Deimler 与 Love，2012）和战略调色板又加上了第三个维度：环境有多严酷。迈克尔·波特在“What Is Strategy?”（HBR，1996）中给出了检验结果的标准：把和对手相同的事做得更好，是运营效益，不是战略。战略要选择一个独特的定位，并在不做什么上做出取舍。

先问四个问题

1. 写下要做的决定。问清做完之后你会在哪件事上做出不同的决定、由谁决定、什么时候之前。如果什么都不会变，先写下决定，再挑框架。
2. 确定时间跨度。一个季度指向瓶颈、漏斗和实验类方法。一到三年指向定位、资源和增长选项。更长则指向情景和地图。
3. 判断环境。问一问：你能预测一年后的需求和竞争吗？你能改变市场的运作方式吗？业务现在是否受到威胁？拿不准时，先做战略风格检查。
4. 找出主要未知因素并选路。问一问：知道哪一个事实，这个决定就会变得容易？在下表中找到它，最多挑两个框架，把产出要喂给另一个的那个放在前面。

情境与适合的框架

按顺序搭配效果好的组合：先五力模型，再基本竞争战略；先转换访谈，再滩头阵地；先 VRIO，再持久优势检验；先情景规划，再战略内核。

没有框架适用时

有些问题看起来是战略问题，其实不是。在两家成本已知的供应商之间做选择，写一份决策备忘录就行。检查一个价格能否覆盖成本，是单位经济。把选定的战略拆成季度目标，是规划。如果团队说不出要做的决定或触发事件，任何框架暂时都帮不上忙，先把决定写下来。

一个小例子

以下是示例，不是真实的公司。Mado Clinic 向日本的牙科诊所销售预约软件，有 180 家付费诊所，已连续两个季度增长停滞。六周后开董事会，董事们想看明年的计划：有人主张进入宠物诊所市场，有人想为现有客户加上支付功能。市场稳定，有两家大型对手，价格平稳，公司的现金还能撑 20 个月。创始人承认，她不知道诊所为什么选 Mado 而不选那两家大公司。

环境可预测，业务也没有受到威胁，所以不需要做风格检查。主要的未知因素是客户为什么选择 Mado，两个增长选项都取决于它。路线是：先和 8 到 12 位新近的客户做转换访谈，再用安索夫矩阵比较“进入新市场”和“为现有市场做新产品”。也考虑过 SWOT，但放弃了：它会列出因素，却定不下选择。

常见错误

• 默认用 SWOT，只因为大家都知道它。
• 为了“周全”跑四个框架，而不是按正确顺序用两个。
• 在每个季度都在变的市场里用五年规划。让方法与环境匹配。
• 按话题选路，而不是按未知因素。“竞争对手”可能意味着五力模型、正面对比评估，或转换访谈。

出处

关于环境的问题，可预测性和可塑性参考里维斯、洛夫和蒂尔曼斯发表于 Harvard Business Review（2012）的文章，严酷程度参考 BCG 的“Why Strategy Needs a Strategy”和战略调色板。什么算战略的检验标准，参考波特的“What Is Strategy?”（HBR，1996）。选路表是我们自己整理的。本页是独立撰写的指南，未获得 BCG、Harvard Business Review 或所列框架作者的认可。浏览全部商业与战略经典图书解读。

常见问题

我该用哪个战略框架？

从你答不上来的问题出发。行业盈利能力指向五力模型，自身资源指向 VRIO，单一瓶颈指向约束理论，新市场指向滩头阵地或构建-测量-学习，某个对手指向双向评估，客户为什么购买则指向转换访谈。

只做 SWOT 够制定战略吗？

单独用很少够。SWOT 能给出对各项因素的共同认识，但不在其中做选择。可以搭配 TOWS 把因素变成选项，或者用一个逼你做出选择的方法。

一次该用几个框架？

一两个，按顺序用。第二个应当用上第一个的产出，比如先做五力分析，再选择基本竞争战略。