你該用哪一個策略框架？

為什麼選擇很重要

每個框架都是為了回答某一類問題而設計的。五力分析說明一個產業為什麼賺這麼多；它完全不會告訴你某位客戶為什麼換用別家。SWOT 列出各種因素，卻把選擇留給你。用錯框架會浪費好幾週，產出一個沒有人問過的問題的答案。

幾篇知名的文章為這個選擇提供了基礎。在〈Your Strategy Needs a Strategy〉（《哈佛商業評論》，2012）中，BCG 的 Martin Reeves、Claire Love 和 Philipp Tillmanns 主張，正確的方法取決於環境。他們指出，許多公司即使身處無法預測的環境，仍在使用為穩定市場打造的規劃流程。他們依環境有多可預測、公司能塑造它多少來分類。BCG 的〈Why Strategy Needs a Strategy〉（Reeves、Deimler、Love，2012）和它的策略調色盤再加上第三個面向：環境有多嚴峻。在〈What Is Strategy?〉（《哈佛商業評論》，1996）中，麥可．波特為結果提供了一個檢驗：把和對手一樣的事做得更好是營運效能，不是策略。策略是選擇一個獨特的定位，並取捨哪些事不做。

先問四個問題

1. 寫下決策。問自己：做完這項工作後，你會做出什麼不同的決定、誰來決定、何時決定。如果什麼都不會改變，先寫下決策，再挑框架。
2. 設定時間範圍。一季指向瓶頸、漏斗和實驗類方法。一到三年指向定位、資源和成長選項。更長則指向情境和地圖。
3. 判斷環境。問自己：一年後的需求和競爭能不能預測、你能不能改變市場的運作方式、事業現在有沒有受到威脅。如果不確定，先做策略風格檢查。
4. 說出最主要的未知，再選路。問自己：知道哪一個事實，這個決定就會變得容易？在下表找到它，最多挑兩個框架，並把產出會餵給另一個的那個排在前面。

情境與適合的框架

依序搭配效果好的組合：先五力分析，再基本競爭策略；先轉換訪談，再灘頭堡；先 VRIO，再持久優勢檢驗；先情境規劃，再策略核心。

沒有框架適用的時候

有些問題看起來是策略問題，其實不是。在成本已知的兩家供應商之間做選擇，是一份決策備忘錄。檢查價格能不能涵蓋成本，是單位經濟。把選定的策略轉成季度目標，是規劃。如果團隊說不出要做的決策或觸發的事件，任何框架暫時都幫不上忙；先寫下決策。

一個小例子

以下是示例，不是真實的公司。Mado Clinic 在日本銷售牙醫診所用的預約軟體。它有 180 家付費診所，已經連續兩季沒有成長。董事會六週後開會，要一份明年的計畫：有些董事傾向進軍動物醫院，有些則想為現有客戶提供支付功能。市場很穩定，有兩家大型對手，價格平穩，公司的現金可撐 20 個月。創辦人坦承，她不知道診所為什麼選 Mado 而不選那兩家大廠。

環境可預測，事業也沒有受到威脅，所以不需要做風格檢查。最主要的未知是客戶為什麼選擇 Mado，而兩個成長選項都取決於這一點。路線是：先和 8 到 12 位近期客戶做轉換訪談，再用安索夫矩陣比較新市場和為現有市場推出的新產品。團隊考慮過 SWOT，後來放棄：它會列出各種因素，卻無法做出選擇。

常見錯誤

• 預設就用 SWOT，只因為大家都知道它。
• 為了「周全」跑四個框架，而不是依正確順序跑兩個。
• 在每季都變的市場裡用五年計畫。讓方法配合環境。
• 依主題而不是依未知來選。「競爭對手」可能是指五力分析、一對一的評估，或轉換訪談。

出處

關於環境的問題，可預測性和可塑性依據 Reeves、Love 和 Tillmanns 在《哈佛商業評論》（2012）的文章，嚴峻程度依據 BCG 的〈Why Strategy Needs a Strategy〉和策略調色盤。什麼才算策略的檢驗，依據波特的〈What Is Strategy?〉（《哈佛商業評論》，1996）。對照表是我們自己整理的。本頁是獨立撰寫的指南，未獲 BCG、《哈佛商業評論》或所列框架作者的認可。瀏覽所有策略書籍與框架。

常見問題

我該用哪一個策略框架？

從你答不出來的問題開始。產業獲利能力對應五力分析，自己的資源對應 VRIO，單一瓶頸對應限制理論，新市場對應灘頭堡或開發－測量－學習，單一對手對應雙向評估，客戶為什麼購買則對應轉換訪談。

只做 SWOT 就夠當策略嗎？

單獨使用很少足夠。SWOT 讓大家對各種因素有共同的認識，但不會在其中做選擇。搭配 TOWS 把因素轉成選項，或改用一個逼你做出選擇的方法。

一次該用幾個框架？

一到兩個，有先後順序。第二個應該使用第一個的產出，例如先做五力分析，再選擇基本競爭策略。